ทำไมต้องนำ Lean มาใช้ในบริการสุขภาพ

การดูแลสุขภาพที่เป็นอยู่ หรือวิธีการที่เราได้รับการฝึกอบรมมาในการให้บริการสุขภาพ มีลักษณะที่เป็นข้อด้อยสำคัญบางประการ ได้แก่ เป็นการจัดบริการเพื่อตอบสนองต่อแต่ละครั้ง (episode) ของการเจ็บป่วย, เป็นบริการแบบตั้งรับที่ผู้ป่วยต้องช่วยตนเองในการเข้าหาบริการ, ผู้ป่วยต้องรอคอยเป็นเวลานาน, มีปัญหาในเรื่องความสัมพันธ์ระหว่างผู้ป่วยละผู้ให้บริการ, การสื่อสารระหว่างทีมผู้ให้บริการเป็นไปอย่างลุ่มๆดอนๆ, กระบวนการดูแลมีความไม่แน่นอน, มีการใช้ดุลยพินิจตัดสินใจจำนวนมากและแตกต่างหลากหลาย, มีความเสี่ยงที่จะเกิดความผิดพลาดในกระบวนการดูแลจำนวนมากโดยที่ระบบไม่ได้ออกแบบเพื่อป้องกัน, ไม่มีการวัดผลลัพธ์ของการทำงานที่สอดคล้องกับคุณค่าที่ผู้ป่วยต้องการ, มีราคาแพง เราจำเป็นต้องใช้แนวคิดแบบใหม่ เพื่อผู้ป่วยของเรา และบุคลากรของเรา ร้อยละ 80 ของความบกพร่องทางการแพทย์มาจากระบบ วิธีการที่ได้ผลที่สุดในการแก้ไขข้อบกพร่องดังกล่าวคือ การแก้ไขที่ระบบและระเบียบปฏิบัติ



Seamless Healthcare

seamless healthcare หมายถึงระบบบริการสุขภาพที่บูรณาการหรือเชื่อมต่อกันแนบสนิท เป็นระบบบริการที่เสมือนเป็นหนึ่งเดียวแม้ว่าจะมีหน่วยบริการหลายระดับ หลายภาคส่วน กระจายตามพื้นที่ต่างๆ

การจะเกิด seamless healthcare ขึ้นได้ ระบบจะต้องทำงานเหมือนร่างกายของมนุษย์ ที่มีความสัมพันธ์สอดคล้องกันในทุกอิริยาบถ มีระบบการรับรู้ ประมวลผล และตอบสนองอย่างเหมาะสมตามสิ่งเร้าที่เข้ามากระทบ มีการสื่อสารข้อมูลอย่างทั่วถึง ทันกาล และแปลความหมายอย่างถูกต้องไม่ผิดเพี้ยน มีพลังงานที่หล่อเลี้ยงระบบอย่างทั่วถึง สามารถปรับเปลี่ยนระดับการใช้พลังงานหรือดึงแหล่งพลังงานสำรองมาใช้ในจุดที่มีความจำเป็นได้โดยไม่เสียสมดุลของร่างกาย



ความสูญเปล่า (Waste)

ความสูญเปล่า คือ กิจกรรมที่ไม่ก่อให้เกิดคุณค่าแก่ผู้รับผลงาน อาจจะเป็นสิ่งที่ถูกออกแบบไว้ในระบบโดยผู้ปฏิบัติงานไม่รู้ตัวว่าเป็นความสูญเปล่า หรืออาจจะเป็นสิ่งที่ผู้ปฏิบัติงานต้องทำเพื่อแก้ไขความผิดพลาด ซึ่งบางครั้งทำเป็นประจำจนเกิดความรู้สึกว่าเป็นหน้าที่ปกติ

ความสูญเปล่าเป็นสิ่งที่เมื่อขจัดออกไปแล้ว จะไม่มีผลกระทบต่อคุณค่าที่ผู้รับผลงานได้รับ ดังนั้นจึงเป็นเป้าหมายของ Lean ที่จะต้องมองหาความสูญเปล่าและพยายามขจัดออกไป เพื่อที่จะได้มีเวลางานที่มีคุณค่าได้มากขึ้น

แนวคิด Lean ช่วยให้เราพิจารณาว่า “งานคือสิ่งที่เราควรทำ” มิใช่ “งานคือสิ่งที่เรากำลังทำอยู่”

เราอาจใช้แนวทางต่อไปนี้ ในการวิเคราะห์ความสูญเปล่าในชีวิตประจำวันของเรา เรียกย่อว่า DOWNTIME เพื่อง่ายในการจดจำ



D Defect ข้อบกพร่องที่ต้องทำงานซ้ำเพื่อแก้ไข

O Overproduction การผลิตหรือให้บริการมากเกินจำเป็น

W Waiting การรอคอย

N Not Using Staff Talent ความรู้ความสามารถไม่ถูกใช้อย่างเต็มที่

T Transportation การเดินทางและการเคลื่อนย้าย

I Inventory วัสดุคงคลัง

M Motion การเคลื่อนที่หรือการเดินของเจ้าหน้าที่

E Excessive Processing ขั้นตอนที่มากเกินจำเป็น



หัวหน้าพาทำ Lean

แนวทางการเรียนรู้คุณค่าของ Lean ทีเป็นไปได้อีกวิธีหนึ่ง คือการเรียนลัด นำแนวคิดหรือบทเรียนที่ประสบความสำเร็จมาสู่การปฏิบัติโดยการนำของผู้นำ ซึ่งอาจจะเป็นผู้นำในระดับองค์กรหรือในระดับหน่วยงานก็ได้ ส่งเสริมให้เกิดการทดลองขนาดเล็กๆ อย่างรวดเร็ว เพื่อพิสูจน์ความคิดและขยายผลสู่การปฏิบัติในวงกว้าง ดังต่อไปนี้

1. นำ 5ส. มาสร้างความเป็นระบบระเบียบในสถานที่ทำงานทุกจุดในองค์กรควบคู่กับการใช้ visual management เพื่อให้สามารถมองเห็นความสูญเปล่าหรือสิ่งที่ไม่เป็นไปตามมาตรฐานที่กำหนดไว้ได้ง่ายขึ้น

2. รับรู้คุณค่าที่ยังไม่ได้รับการตอบสนองด้วยการพูดคุยกับผู้รับบริการที่มีสีหน้าท่าทีไม่สบอารมณ์กับบริการที่ได้รับ ณ จุดต่างๆในโรงพยาบาล โดยเฉพาะอย่างยิ่งในจุดที่มีการรอคอยจำนวนมาก

3. เดินตามผู้รับบริการไปตามขั้นตอนการบริการ ทีละขั้น ทำความรู้สึกเสมือนหนึ่งเป็นผู้รับบริการเอง พิจารณาว่างานตรงไหนที่มีคุณค่า ตรงไหนเป็นความสูญเปล่า พร้อมทั้งบันทึกเวลาที่ใช้ในแต่ละขั้นตอน หาวิธีว่าจะขจัดขั้นตอนที่เป็นความสูญเปล่าได้อย่างไร

4. สังเกตว่ามีคิวหรือแถวคอยเกิดขึ้นที่จุดใดบ้าง หาวิธีการที่จะขจัดแถวคอยเหล่านั้น

5. ศึกษาการใช้เวลาของบุคลากรแต่ละวิชาชีพ แต่ละหน่วยงาน วิเคราะห์ว่าการใช้เวลาช่วงใดที่ก่อให้เกิดคุณค่า ช่วงใดที่เป็นความสูญเปล่า พิจารณาว่าจะปรับระบบงานอย่างไรเพื่อลดความสูญเปล่า

6. ทบทวนกฎเกณฑ์ต่างๆที่ใช้อยู่ และยกเลิกกฎเกณฑ์ที่ไม่ก่อให้เกิดคุณค่าแก่ผู้รับผลงาน เช่นกฎเกณฑ์ในการรับผู้ป่วยที่จะต้องผ่านขั้นตอนต่างๆ ซึ่งอาจจะไม่จำเป็นในผู้ป่วยบางกลุ่ม

7. ศึกษาภาระงานในแต่ละช่วงเวลา หาวิธีการที่จะปรับระดับภาระงานให้ใกล้เคียงกันตลอดเวลาทำการ เช่น การนัดผู้ป่วยที่อยู่ใกล้ หรือไม่ต้องเจาะเลือดมาตรวจในช่วงบ่าย

8. ศึกษาการใช้งานของสถานที่และเครื่องมือสำคัญ เช่น ห้องผ่าตัด เครื่องไตเทียม ว่ามีช่วงเวลาว่างที่ไม่ได้ใช้งานเพียงใด จากสาเหตุอะไร และปรับปรุงเพื่อให้มีการใช้งานอย่างมีประสิทธิภาพยิ่งขึ้น

9. ลดความซ้ำซ้อนของการใช้บุคลากรเพื่อเบิกจ่ายหรือรับของ เช่น ให้หน่วยงานผู้จ่าย

10. เป็นผู้ส่งเอง หรือหน่วยงานผู้เบิกใช้บุคลากรร่วมกัน10.ลดความซ้ำซ้อนของการวัก

ประวัติและบันทึกประวัติการเจ็บป่วย ด้วยการใช้แบบฟอร์มเดียวที่รองรับได้ทุกวิชาชีพ นำแนวคิด visual workplace มาใช้ในการบันทึกประวัติและการ เปลี่ยนแปลงของผู้ป่วย ให้ผู้ที่ต้องดูแลผู้ป่วยต่อเนื่อง เข้าใจความเป็นมาของผู้ป่วยได้โดยใช้เวลาสั้นที่สุด

11.ใช้ระบบ IT หรือโทรสารในการสื่อสารข้อมูลแทนคนนำส่ง เช่น การสื่อสารคำสั่งใช้ยาจากหอผู้ป่วยไปห้องยา การรายงานผลการตรวจทางห้องปฏิบัติการหรือรังสีวิทยา

12. ศึกษากิจกรรมของบุคลากรแต่ละวิชาชีพ แต่ละหน่วยงาน วิเคราะห์ว่าผลลัพธ์ของกิจกรรมดังกล่าวได้รับการนำมาใช้ประโยชน์อย่างไร มีคุณค่าต่อผู้รับผลงานอย่างไร (โดยละทิ้งกฎเกณฑ์ทั้งหมดที่ครอบงำอยู่) ขจัดสิ่งที่ไม่เกิดคุณค่าต่อผู้รับผลงานออกไป

13. ใช้ DOWNTIME สำรวจความสูญเปล่าทุกหน่วยงาน ทุกระบบงาน ทั่วทั้งองค์กร และเลือกสิ่งที่เป็นประเด็นสำคัญมาปรับปรุงเพื่อขจัดความสูญเปล่า โดยระวังมิให้เกิดผลกระทบทาง ลบต่อกระบวนการที่เกี่ยวข้อง

14. ผสมผสานแนวคิดเรื่อง value stream management กับ clinical tracer พิจารณาว่าความเสี่ยงและเหตุการณ์ที่ไม่พึงประสงค์เป็นความสูญเปล่าสำคัญทางคลินิก จัดทำ process

flowchart หรือ value stream map ที่รองรับการพิจารณาความสูญเปล่าในมิติต่างๆ สำหรับ clinical population ที่สำคัญ ใช้เครื่องมือคุณภาพที่หลากหลายเพื่อขจัดความสูญเปล่า ติดตาม ตัวชี้วัดที่สะท้อน performance dimension อย่างรอบด้าน



From : www.hospital.tu.ac.th/HA/Doc/Lean.doc